Management-by-results

Damit das funktioniert, muss Ihr Unternehmen einige Voraussetzungen erfüllen.

• Es muss überhaupt messbare bzw. überprüfbare Ergebnisse formulieren und klare Termine nennen.

• Es muss akzeptable (idealerweise möglichst attraktive) Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter differenzieren können.

• Es muss ein umfassendes Controllingsystem bereitstellen.

Je kleiner Ihr Unternehmen ist, desto einfacher ist gemeinhin die Umsetzung des Management-by-results. Dann kann es verblüffend einfach sein, wenn z. B. die Arbeitsleistung von externen Mitarbeitern leistungsbezogen honoriert werden soll. In diesem Fall ist das Management-by-results nicht nur ein gutes Führungsinstrument, sondern auch noch Arbeits- und Vergütungsplan in einem. Bei größeren Unternehmen setzt dieser Führungsansatz allerdings einen erheblichen organisatorischen Aufwand voraus. Vor allem die Ergebnisformulierung muss bis ins Detail durchdacht sein, da zumeist auch die Vergütung der Mitarbeiter vom Erreichen der Ziele abhängt. Zudem ist ein umfassendes Controlling erforderlich.

Kurzfristig praktisch, aber langfristig problematisch

Letztlich handelt es sich bei diesem Ansatz um ein durchweg autoritäres Konzept. Geführt wird durch eine Überwachung des Ergebnisses, was eine kontinuierliche Kontrolle vorgegebener Stellgrößen (Umsätze, Gewinne, Stückzahlen usw.) voraussetzt. Im Gegensatz zum Management-by-objectives, bei dem im Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam potenziell zu erreichende Ziele festgelegt werden, bestimmt beim Management-by-results die Führungsebene allein die zu erreichenden Resultate. Seine organisatorische Entsprechung findet dieses Führungskonzept im so genannten Profit Center.

Dies macht umso deutlicher, dass das Management-by-results mit einigen Risiken behaftet ist: Zum einen ist natürlich zu befürchten, dass echte Kollegialität in Ihrem Unternehmen von vornherein unterdrückt wird. Warum sollte der eine dem anderen helfen, sein Soll zu erreichen, wenn darunter womöglich noch das eigene Ergebnis leiden könnte oder zumindest die Zielvorgaben für das nächste Jahr in weit entfernte Höhen schnellen? Zum anderen laufen Sie Gefahr, dass die Qualität der Leistung hinter eine vordergründige Erreichung des Ziels tritt. Man gibt lieber ein qualitativ fragwürdiges Ergebnis termingerecht ab, als ein gutes zu spät. Und warum sollte man sich überhaupt nach der Decke strecken? So kann also Management by results letztlich die Motivation Ihrer Mitarbeiter im Keim ersticken.

Picken Sie sich einige Hauptgedanken heraus

Trotzdem: Bei aller Kritik sollten Sie bedenken, dass es für Sie als Unternehmer oder Führungskraft von Vorteil sein kann, wenn Sie klare Ergebnisse einfordern und nicht ellenlang Aufgaben besprechen. Begehen Sie in Ihren Mitarbeiterbesprechungen nicht den Fehler, jedem einzelnen einen detaillierten Erreichungsplan mit auf den Weg geben zu wollen, sondern überlassen Sie diese kreative Arbeit Ihren Mitarbeitern und fordern Sie stattdessen erreichbare Ergebnisse in erreichbaren Zeiträumen.

Reduzieren Sie die Komplexität, indem Sie nur klar stellen, welches Ergebnis von wem bis wann erreicht werden soll, aber überlassen Sie die Details der Planung den Ausführenden. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot, indem Sie sie offen auf die Erreichungswahrscheinlichkeit Ihrer Vorgaben ansprechen und lassen Sie sie selbst eine Frist prognostizierten. Damit installieren Sie zudem noch eine Art Frühwarnsystem für drohende Schwierigkeiten und eine verbindliche Basis für das laufende Controlling. Das ist auch eine Art Management-by-results – aber viel verträglicher!

Weiterführende Literatur:

Laufer, H.: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung, 2008.